突围、进攻、防守、侧翼战……当谈起4年来在西湖电子集团董事长任职期间的经历，不时出现着这些字眼。
他给员工们看《执行力》《致加西亚的信》；他和高管们谈，如何把西湖数源放到一个“作战状态”；他会用各种军事术语来讲解彩电市场。
他坚持认为，“进攻是最好的防守”。在香港9年，他坚持了这一点；当他来到几乎气息微弱的西湖电子集团时，仍然是进攻再进攻。
从2001年的销售3.1亿元，到2004年的21亿元，数源一直在奔跑中进攻。2004年12月30日，西湖数源32英寸液晶电视降价4000元，率先在国内打出9999元的价格，展开了西湖数源这几年来最大规模的一次进攻战。
为了打稳这一仗，等待了4年。
攻夫一：不讨债，先赚钱
1992年，调到了西湖电子集团最南方的“阵地”，出任香港的西湖富春公司总经理。富春公司是西湖电子集团设在香港的一个转口贸易公司。
当时，国内彩色显像管紧缺，谁拿到彩管，谁就能发财。西湖电子与韩国大宇联合在韩国设立了一个彩管厂，准备把20%的彩管产品卖到国内。可是由于政策因素，渠道被堵，彩管很难卖到国内，国外又有一大笔债务等着收回。由于种种原因，富春公司一时亏损3000多万元。
按照公司总部的意见，到达香港后的重要任务就是赶紧催讨欠款。
但是，并没有这样做。“别人还不起这个钱，我却整天跟在人家后面去讨债，这不是把命运系在人家身上了吗？只有自己先发展壮大，才不会被别人拖死。”
章到了富春公司后的第一件事，就是跑北京疏通市场，让彩管顺利返销国内。当时只要在国内卖出一只彩管，就能赚数百元钱。一年之后，出乎总部预料，富春公司从亏损大户一举成了赢利大户。
攻夫二：调动战士斗志
香港9年的市场经济熏陶，深刻地认识到了激励机制的重要性。
“人家可以花几十万元聘一位工程师。而那时的国有企业里，科研人员多拿了几千元奖金，周围同事就要说风凉话。这样的记忆太深刻了！”
他用一个历史故事，说明有效的激励机制有多重要。“19世纪，英国政府为开发澳洲，出钱让私人船主运送犯人到澳洲。”
“一开始，政府按运送犯人的人数计费，结果船主为了多运犯人，用最恶劣的方法虐待犯人，目的是以最低的成本运送犯人。结果这一时期英国犯人的死亡率大增。”
“政府给船主布道，让他们发发善心？或者政府派出官员，全程押运干预？他们找到了合适的激励机制。政府不再按上船时的人数计费，而是按到目的地的犯人数及他们的健康状况付费。船主们自然积极寻找办法，让犯人在长途旅行中好好生存下来。国企就是要找到这种机制，调动员工的积极性。”
2001年3月一上任，就开始在全厂推行全员激励。当年10月，为了争取CDMA直放站项目，西湖数源公司组成了由总工程师、副总经理和移动部长三人为主的攻坚队伍。当这支队伍在北京花了一个月顺利拿下项目时，虽然公司面临巨额亏损，却坚持：一次拿出10万元，重奖有功之臣。
攻夫三：不按规则出牌
在西湖数源公司，流传着他很多“不按规则出牌”的事情。
CDMA直放站项目竞标成功后，才讲了实话：“决定去竞标前的一周，所有人还不懂什么叫CDMA直放站，都担心竞标最后是一场空。但是我决定去做了，因为我们必须从绝路中找出一条生路来。”
当时，公司特意从杭州一家知名通信企业挖了一名高级专业人才。“他提的所有条件，我第一次就全答应了。”
提出要花巨资改造办公大楼，所有员工都觉得不可思议。当时，公司面临巨亏，厂区面貌破旧，员工士气低落。
“打仗时，绝不能让人家知道军粮匮乏、士兵厌战；企业面临绝境时，同样绝不能让人觉得日薄西山，越是这时越要挺住！”
改造后，管理人员全部搬至7楼合署办公，互相交流只要站起来喊一声。这改变了以往分散办公、工作下达速度慢的弊端。“而且，新的大办公室设有空调，办公环境和公司高层差不多，大家的心情愉快多了。”老员工张平说。
攻夫四：进攻是最好的防守
说到激动之处，喜欢歪着头，眼神紧盯着对方，作出丰富的肢体语言，显出咄咄逼人的气势。
企业操作中，就是这样一个进攻型的人。2001年4月13日，四川长虹“烧”了一把火，全线降价25%，价格战一路打到了杭州。这时，西湖电子集团的大部分员工都打算先观望十天半月再说。
过了两天，得知此事，把当时的分管副总一顿臭骂，当晚决定：全面跟进，价格更低———原价6000元的数码3000系列29英寸，2000元就卖！厂内一片哗然：这个价连一只显像管的成本都不到，亏大了！
章自有他的想法。在浙大读过MBA、也在澳大利亚读过MBA的他深谙经济学的价格供求理论：价格不是以成本决定的，而是以市场决定的。
现在回忆起来，仍然心有余悸。如果那一次延误战机，后果严重：当时以2200元卖出去的一款彩电，年底只值1500元。13万台库存，得以全部清空。
这给所有员工进行了一次头脑风暴。员工们终于明白，什么叫作“商场如战场”，市场里只有进攻才能生存。
攻夫五：一场准备了4年的侧翼战
在军事上，侧翼战是一种赌博，一种精确到分钟的周密计划。因为进攻别人侧翼的同时，自己的侧翼也亮给了别人。
2004年年底，打了一场让彩电业刮目相看的侧翼战。
2001年至2002年，彩电的发展方向众说纷纭。是背投彩电将主宰市场，还是等离子、液晶电视？国内彩电企业有的开发背投，有的进口等离子生产线，也有的看准了液晶，早早在市场上展开攻势。
和他的高管们却不这样认为。“合适的地点、合适的时间展开进攻，才能最快地占领阵地。”三年前，西湖数源就暗暗加足马力开发液晶新品，一直苦待时机，准备全面的市场进攻。
2004年，液晶屏的价格急剧下降，国产32英寸液晶电视普遍跌至1.3万-1.4万元。如果把32英寸液晶降入万元之内，就意味着启动一大批工薪阶层进行提前消费。
与苏宁定下全国合作方案的前一天，副总经理朴东国向上游厂家争取更优惠的液晶屏价格，而另一支人马则在紧张地了解，其他彩电厂家会打出什么样的牌。
“一场漂亮的侧翼战应如入无人之境。我需要迅速占领市场，这是一场赌博，如果对手全面跟进，就说明我实力不够、时机不对。”
这一场侧翼战显示了巨大的市场威力。32英寸降至9999元后不到10天，西湖数源就卖掉了相当于此前整年的国内销量，杭州市区一天就卖出50台。而市场上没有对手敢以这个价格跟进。
攻夫六：小处见大手笔
和走得较近的人说，他在很多地方表现得很细致，“话语不多，切中要害”。
三菱手机生产基地合作项目，让全厂员工见识了这位老总的谈判技巧。
2001年，三菱的手机生产基地还在北京，因为各种原因没有做大，心存迁址之意。得知了这个消息，西湖数源与三菱作了多方沟通，对方迟迟还没有下决心。
在北京，日本三菱做东请客，留了个心眼，了解到那天一桌菜的价格是7000多元。随后三菱客人来杭考察，在世纪喜乐做东，吃的菜和北京那餐差不多，快结账时他故意请出服务员，介绍一下这餐所花费用。结果让日本客人大跌眼镜：1300元！这时，把话题引到生产成本上，日本客人恍然大悟。考察团回去一周后，三菱手机生产基地便宣告迁址。
双方合作成立了三菱数源移动通信设备有限公司，去年手机的年产量上升到95万多台，70%以上供出口。随后，西湖数源借机进入国内手机市场，推出了数源品牌的手机，进入全国销售网点。
攻夫七：多驾战车拉动企业
2001年前后，彩电业全面亏损。把所有鸡蛋放在一个篮子里，让西湖电子吃了不少苦头。
一上任就着手防御企业风险。搬迁电子市场、盘活教工路2号地块、征用发展用地、发展房地产，每年都有不少动作。
科特股权转让一事，就显露出资本运作的雄心。西湖电子集团曾经是浙大科特公司的第一大股东，却以股权转让的形式引入浙江三花集团这支民营资本。虽然自己成了二股东，但是股权以高溢价出让，公司投资的资产反而增值。
“为什么要费尽心思运作资本？还是这句话，不要被困难吓倒，越困难时越要挺住，主动出击。”
说到这里，他用双手做了一个包围动作，干脆利落。
攻夫即功夫
商界三昧徐行
很多人常常遗憾，曾经错过了这样那样的机会：该炒股票时没炒股票，该买房子时没买房子，甚至刚跳了槽，原先的公司就上市了……
商界里每天都在诞生这样的遗憾。西湖数源的员工们，差点就会有同样的遗憾———四川长虹降价那次，如果他们真等它十天半月，恐怕现在就没有西湖数源了。
因为的果断，那次反而成了企业的机会。大浪淘沙，西湖数源幸存了下来，还一天天地壮大着。所以换个角度看，商界每天都在诞生这样的机会。浙江省去年的人均GDP达到2900美元，离3000美元的整体小康线只差一步。什么货都不愁卖的温饱阶段，要和浙江人说再见了。
这将是一个群雄逐鹿、折戟沉沙的大商业时代。质量战、价格战、营销战、公关战……数不清的商业行为，不再如往日般和风细雨，都将显露商战的残酷面。
商战里，资金、技术、销售资源很重要，但绝不能失去一样：进取心。一周前，当拥有154年历史的路透社承认败给了仅成立24年的彭博社时，彭博先生在他现在的纽约市长办公室里说了一句：迟钝、傲慢的欧洲人，5年前就该认输了。
善于进攻比善于防守有效，战场如此，商界亦如此。
(记者王桂珍 都市快报)